Acciones para enfrentar y neutralizar el efecto del default internacional y la devaluación del peso

Analice su negocio: Ponga juntos los últimos 5 años con la historia económica-financiera de su negocio, poniendo especial atención en los indicadores clave (por ejemplo: % de rentabilidad promedio, tasa promedio de interés pagada, % de créditos incobrables, plazos de cobranza (días), número de clientes nuevos ingresados, número de clientes activos perdidos, % promedio de gastos fijos y variables vs. facturación total, etc.).

Analice cómo su negocio se adaptará a:

a) un dólar más caro o a un doble mercado cambiario;

b) a la compra de insumos dolarizados;

c) a mayor proteccionismo o racionamiento de las importaciones;

d) a la pérdida de valor de las cuentas a cobrar o del “dinero en la calle”;

e) a una cierta tasa mínima de inflación,

f) a una “contadización” de las compras y las ventas;

g) a una limitación u operatoria dificultosa con tarjetas de crédito;

h) a la posibilidad o no de implementar fórmulas de ajuste para los precios de venta.

Elabore un pronóstico de flujo de caja para “el peor de los casos”: 

Asuma caídas del 20 ó 30% (o más) en las ventas; calcule el monto de capital de trabajo mínimo necesario para girar en el negocio (insumos esenciales, salarios y impuestos variables a la facturación) y tome la diferencia para enjugar los costos totales y hacer los ajustes que fueren necesarios. Asuma, también, un posible alargamiento en los plazos de pago. Asegúrese que los egresos jamás superen a los egresos.

Evalúe las condiciones de los créditos de los que dispone:

Revise todos los términos y las condiciones de sus créditos bancarios, asegurándose que ya está harto de ser el alumno perfecto. Haga todo lo posible –sin descartar hipótesis de concurso- por alcanzar una reducción de un 10% en el capital de cada crédito, dado que las tasas de interés –es probable- no habrán de bajar.

Identifique debilidades internas:

Examine cada aspecto de su negocio, estudiando los signos de exceso de personal (no imprescindible para el giro habitual), privilegie inventarios de insumos sobre los de productos terminados (aunque ambos pueden valer más en el tiempo); revise los créditos a clientes con menores posibilidades de subsistir o con debilidad para volver a crecer; trate de cobrar parte de las cuentas incobrables con: materia prima, productos, bonos “basura” o instalaciones; analice –antes de tomar decisiones al respecto- si la declinación o a la inversa, la mejora en los estándares de calidad puede afectar en forma significativa sus ventas en una futura reactivación.

Desarrolle un plan para la contingencia:

Con la ayuda de sus colaboradores (equipo gerencial o asesores), identifique y documente – en un plan escrito- los pasos específicos a dar y los responsables de llevarlos a la práctica. Dentro de él, presione enfáticamente sobre las cobranzas: llame a los clientes que han incumplido por pocos días de demora los plazos convenidos y no espere más tiempo para hacerlo (y luego descubrir que él no podrá pagarle).

No recorte sus acciones de investigación de mercado:

Más que nunca, hay que seguir conociendo al consumidor y sus circunstanciales cambios (aunque sí puede abaratar las investigaciones al concentrarse principalmente en los clientes activos y, en segundo lugar, en los inactivos con posibilidades de subsistir).

Dirija productivamente el gasto de marketing:

De la misma manera, el presupuesto de marketing deberá en lo posible mantenerse pero concentrado en esfuerzos que produzcan resultados en el corto plazo, posponiendo por lo menos por 90 días las inversiones o egresos de resultado indirecto o a producirse en mayor plazo.

Adapte mutuamente la cartera de productos o servicios y la política de precios:

Sobre todo, en aquellos productos más expuestos a la elasticidad precio, elasticidad cruzada y competencia indirecta.  Recuerde que la política de precios suele producir efectos a corto plazo pero, también, induce a ratificar o cambiar hábitos de consumo futuros. En lo posible, trate de evitar una guerra de precios con sus competidores.

Analice el costo y el destino de toda su dotación de personal y de funcionarios externos contratados: Sepárelos en tres grupos, según el grado de “dependencia” a los mismos, tomando en cuenta el momento de máxima necesidad en facturación, entregas y cobranzas. Analice la posibilidad de suspender personal transitoriamente (30 días) hasta que la situación comience a estabilizarse.

Posponga todo alquiler o contratos a largo plazo, así como compromisos de compra presupuestados en dólares: Espere hasta que la presión competitiva haga caer los precios, antes de comprometer cualquier inversión de capital. Trate de rescindir rápidamente y en forma documentada cualquier contrato de tracto sucesivo, especialmente si está afianzado en dólares.

Suprima los productos o servicios poco rentables:

Si un producto o un servicio no ha sido muy rentable durante las épocas de bonanza, es posible que no haya ninguna chance para que lo sea en un período de declinación de ventas. O analice la posibilidad de suspender su comercialización por cierto tiempo.

Busque la posibilidad de adquirir activos de sus competidores más débiles:

Las empresas con balances saludables y buenos flujos de caja, a veces, están en excelentes condiciones para adquirir activos, inventarios o carteras de clientes de competidores o firmas con problemas financieros (pagándolos a mediano plazo o con un porcentaje sobre la facturación).